Vi måste bli bättre på att tydligt stötta strategigenomföranden i jakten på måluppfyllelse

chess

Foto på Johan Book

Johan Book arbetat med att utveckla kommunikation, ledarskap och strategigenomförande i organisationer.

GÄSTINLÄGG | Genom ett stort intresse för mänskligt beteende kopplat till bra prestationer tog jag vägen via elitidrott, en mängd års universitetsstudier och ett galet intresse för forskning rakt in i organisationernas hjärta. Nämligen till områdena kommunikation, ledarskap och strategigenomföranden. Alla viktiga för framgångsfaktorer för måluppfyllelse oavsett om det gäller försäljningsmål eller andra mål.

Det började för tolv år sedan när jag som nykläckt kommunikatör fick sitta med som observatör på ledningsgruppsmötet. Det såg min då fantastiska kommunikationschef till. En av mina första observationer var att det vi pratade om på ledningsgruppsmötet som det viktigaste för organisationens framgång vare sig implementerades eller förverkligades efteråt. Det var som om det var två olika företag, ledningsgrupp och organisation, två olika agendor. Så nära men så långt ifrån varandra.


”7–9 av 10 strategiska beslut förverkligas aldrig. Anledning? Bristande kommunikation från ledning och närmaste chef.”


I vakuumet mellan strategiskt beslut och den den planerade effekten såg jag en enorm utvecklingspotential. Nämligen hos cheferna och medarbetarna som ska leva strategierna, förverkliga dem i jakten på effektmålet. Jag bestämde mig där och då att detta ska jag fokusera på och nagelfara ända in i märgen. Att skapa interna förutsättningar för prestation, riktning och konkurrenskraft skulle visa sig bli min nya drog. Sagt och gjort. Nu står jag här 12 år senare med massor av både positiva och negativa erfarenheter kring kommunikation och ledarskap kopplat till just strategigenomföranden.

Något har gått snett och vi kan hjälpa

De strategiska aktiviteterna är nyckeln till alla organisationernas resultat, monetära resultat såväl som andra resultatmål. Men det ägnas väldigt lite fokus på själva strategigenomförandet vilket en samstämmig forskning visar. Lite axplock från forskning och undersökningar:

  • 7–9 av 10 strategiska beslut förverkligas aldrig. Anledning? Bristande kommunikation från ledning och närmaste chef.
  • Endast 16 procent av Sveriges medarbetare är motiverade och endast cirka en av tre chefer uppnår en god ledarskapsstandard
    – tydliga mål och feedback är det den svenska medarbetaren efterlyser mest
  • Förtroendet för ledningsgrupper är lägre än någonsin
  • Endast 5 procent av ett företags anställda förstår och kan använda dess strategi i sin arbetsvardag
  • En nyligen genomförd undersökning bland chefer i landets 60 största företag visade:
    • – 84 % av de tillfrågade var nöjda med sina strategier
    • 3 av 4 uppgav samtidigt att strategierna inte förverkligades på grund av att de misslyckades med att medvetandegöra medarbetarna om dem. Trots att de ansågs som den enskilt viktigaste faktorn för framgång för organisationen.

*Referenser: McKinsey, Ennova, Gallup, Acando, Prosci, Harvard University, Nordisk kommunikation

Någonstans på vägen har “någon” misslyckats. Vem just denna “någon” är kan lika gärna bli fortsatt dolt i det förflutna. Det spelar mindre roll. Det som kommer att spela roll är hur vi agerar tillsammans. Framåtsträvande. Alla måste bli medvetna om våra organisationers brister och konsekvenserna av dem. Och vi måste alla bidra till förmågan att öka våra organisationers förmåga gällande strategigenomföranden. Och vi inom kommunikation har ett ypperligt utgångsläge, både gällande kompetens och verktyg. Det gäller bara att våga ta bollen och blåsa igång matchen.

Det är dags att vi tänker om, på allvar!

Vi måste alla tänka om och dra vårt strå till stacken för framgångsrika strategigenomföranden och målprogress. Även vi inom kommunikation, som ju säger att vårt uppdrag är att på bästa sätt stötta vår organisation och dess verksamhetsmål.

Om vi ska bidra till affärsnyttan och bli en viktig spelare, som arbetar nära “affären” och resultatet, måste vi bli ännu bättre strateger med stenkoll på läget. Att börja förse vår organisation med värdefull data och kunskap om hur det faktiskt går på vägen mot våra verksamhetsmål. Ett ovärderligt beslutsstöd för framtida förbättringsaktiviteter gällande våra viktiga strategigenomföranden.

  • Var i organisationen fungerar kommunikation? Var fungerar den inte?
  • Vilka effekter uppnår vi? Vilken kunskap, attityd och beteenden bidrar vi till?
  • Vad är det som inte fungerar?
  • Vad ska vi göra åt det?

Här finns massa guldkorn att plocka, för den som vill och vågar

Strategigenomförandet fallerar, som bekant, väldigt ofta. Anledningen till att det fallerar är bristande kommunikation och förtroende från både ledningsgrupp och närmsta chef.

Vi borde därmed fokusera mer på och utveckla följande:

  • Ledningsgrupper är i behov av stöd för att skapa förtroende och en bra kommunikation
  • Styrelser och ledningsgrupper behöver öka kunskap och kompetens om vad ett bra kommunikativt ledarskap för med sig (och ja, det är ett positivt ekonomiskt utfall i potten)
  • Chefer behöver stöd i sitt ledarskap. Att öka sin kommunikativa förmåga vad det gäller att strukturera, utveckla, representera och interagera sina medarbetare
  • Ledningsgrupper och chefer behöver beslutsstöd i form av relevanta ”data” på hur olika strategier implementeras.
    – tar vi oss närmre det önskade läget vad det gäller kunskap, attityd, förutsättningar och beteende i aktuella målgrupper för att strategin ska flyga på riktigt? Och för att veta det måste du mäta, analysera och därefter besluta om förbättringsåtgärder.
  • Både styrelse och ledningsgrupper måste ha kunskapen om genomförbarheten av sina strategiska beslut, helst innan de tas. En kunskap gällande hur ledarskapet ser ut i organisationen, motivationen, tydligheten, prioriteringen, förändringsvanan och förändringsmotståndet?

Om vi kan ta språng i ovanstående och bidra till positiva förbättringar så kommer hävstångseffekten bli enorm. Så lägg prestigen åt sidan, tänk om, ha koll på var ert stöd behövs som bäst, samarbeta med andra avdelningar (HR kanske?), kom fram till hur ni tillsammans kan skapa maximal verksamhetsnytta, vilka gemensamma mål ni har eller skulle kunna ha och hur era kompetenser ska bidra till konkret måluppfyllelse.

Och till sist, och något som är väldigt viktigt, hur ni ska mäta er framgång. Det är först då vi kommer att skapa ett riktigt, värdefullt och mätbart värde för våra företag och organisationer.

Relaterad utbildning

Effektmål, förändringsledning, resurseffektivitet, mätmetodiker och ledarkommunikation – vill du veta mer? Den 10 maj arrangerar Sveriges Kommunikatörer en kurs i hur du går från strategi till effekt. Johan Book är kursledare.

10/5: Från strategi till effekt – Jönköping 

 

Älskade, hatade kommunikationsavdelning

Foto på Gustav Staf Rydén

Gustav Staf Rydén reflekterar över varför det ibland uppstår stora avstånd mellan kommunikationsavdelningen och kärnverksamheten.

GÄSTINLÄGG | “Det är skamligt att det inte har funnits någon handbok i myndighetskommunikation tidigare. Nu finns det en i alla fall och den riktar sig främst till kommunikatörer, journalister och forskare. Även chefer och myndighetspersonal i allmänhet skulle kunna ha nytta av den.”

Det här har varit den slogan som jag använt mig av då jag har sålt in min nyskrivna handbok i myndighetskommunikation. Handboken heter Älskade hatade kommunikationsavdelning – en handbok i myndighetskommunikation, och alla som har arbetat på en myndighet, på kommunikationsavdelningen eller inom kärnverksamheten, förstår nog innebörden av titeln. De som jobbar på en kommunikationsavdelning känner att de gör ett väldigt kärt och nödvändigt arbete, men resten av organisationen ser det kanske mest som en gåta varför kommunikationsavdelningen ens existerar.


”Det är ganska svårt att vara kommunikativ om du sitter ensam på ditt rum, internet eller inte.”


Bara där har vi en intressant fråga att söka svar på – varför är det sådant stort avstånd mellan kommunikationsavdelningen och den kärnverksamhet den är tänkt att stödja? Att få svar på den här typen av frågor har varit drivkraften i mitt arbete med boken. Jag har intervjuat en rad branschfolk för boken, och på just den här frågan hade Peter Erikson, före detta VD för Grayling och medlem i diverse styrelser, det kanske bästa svaret:

– Jag tror att en del kommunikationsavdelningar inte är kommunikativa i sig – de sitter i sin stabsposition ganska isolerade. De ställer för lite frågor till verksamhetscheferna om vad de har för önskemål och krav på verksamheten. Därmed länkar inte kommunikationen till verksamhetsplanerna i tillräckligt stor utsträckning.

Det här stämmer väl med min egen erfarenhet av att ha arbetat med kommunikation på andra avdelningar än myndighetens särskilda kommunikationsavdelning – om uppgiften är att hitta information att kommunicera går det inte att underskatta vikten av att arbeta nära verksamheten. Jag tycker att citatet är briljant formulerat, och det här är något för alla kommunikationsavdelningar att ta till sig. Det är ganska svårt att vara kommunikativ om du sitter ensam på ditt rum, internet eller inte. Du måste ute och röra dig bland myndighetens alla verksamheter för att det inte bara ska bli så att du kommunicerar vad ledningen vill ha kommunicerat.

Ett annat klargörande svar på en av mina många frågor, denna gång kring relationerna mellan kommunikatörer och journalister, fick jag från Journalistens chefredaktör Helena Giertta som under en middag på Almedalsveckan 2011 spontant reagerade genom att säga ”the dark side” då hon fick höra att jag arbetade som kommunikatör. Hon fick i handboken svara på vad hon menade med det, och då blev det mycket mindre av vi och dem:

– Vet inte heller om det är den mörka sidan, men kommunikatörer finns ju på de platser där makten finns, och vår (journalisternas, min anm) viktigaste uppgift är att granska makten, därför blir de lätt ett hinder när vi vill få fram uppgifter. Bra kommunikatörer är förstås de som ger den information vi behöver utan att mörklägga. Då är de ju absolut inte den mörka sidan utan kan i stället vara en hjälp för journalister.

Detta är något som jag har fått höra gång efter annan. Ljug aldrig! I dagens samhälle kommer lögner alltid fram. Det är också, tvärtemot vad många tror som läst Aftonbladets rapportering om PR-branschen, det första som en kriskommunikatör säger då denne ska börja hantera en kris. Blir du påkommen med att ljuga, då har du en riktig kris för dina fötter. Något annat som kriskommunikatörer säger är att om du måste välja mellan att göra juridiskt rätt och moraliskt rätt – gör alltid moraliskt rätt. Det går att göra mycket fel även inom lagens ramar. Till exempel kan du som företagare ganska enkelt undvika att betala skatt och fortfarande hålla dig inom lagens råmärken, men är det moraliskt korrekt? Och vad händer med företagets rykte om det kommer fram?

En insikt som slagit mig efter att sista punkten i handboken var satt var hur dysfunktionell relationen mellan forskningskommunikation och marknadsföring kan vara. Ofta arbetar man på en och samma avdelning med båda områdena, och det kanske till och med slås ihop till att bli ett område. Då får forskningskommunikationen stryka på foten – en marknadsavdelning är bara intresserad av att kommunicera positiva nyheter, vilket inte är kommunikation utan marknadsföring. Det är därför universitetens och övriga myndigheters hemsidor idag är nedlusade med propagandaliknande material.

Om en riktig forskningskommunikatör hade varit inblandad från början i situationen kring Macchiarini på Karolinska Institutet, hade sagan kunnat få ett annat slut. En riktig forskningskommunikatör, riktig i den mån att denne inte enbart vill kommunicera positiva nyheter, hade kunnat kommunicera att det som pågick i Macchiarinis forskargrupp var på gränsen till kriminellt, och det hela hade kanske kunnat kvävas i sin linda om ledningen på så vis i ett tidigt stadium fick insyn i processen. Istället fick en extern vetenskapsjournalist i efterhand göra ett oerhört gediget arbete för att kunna visa på omfattningen av skandalen, vilket fick hela KI:s ledning att sedermera avgå. Detta har sänt chockvågor genom Forskarsverige som vi nog inte riktigt förstått konsekvenserna av än.

Ovan har jag gett några exempel på slutsatser som jag har kommit fram till under mitt arbete med boken. Den här typen av slutsatser, kombinerat med en rad konkreta tips om hur kommunikationsavdelningar bör arbeta, gör min bok till en handbok som kan vara till praktisk nytta för alla som arbetar med kommunikation i någon form. Det har hitintills inte funnits någon handbok i myndighetskommunikation. Samtidigt är det brännheta frågor som jag berör i boken, exempelvis det faktum att journalistiken som fält är i kris samtidigt som kommunernas kommunikationsavdelningar anställer. Det finns idag också en antidigitaliseringstrend. Folk börjar tröttna på att alltid vara uppkopplade, och allting blir inte bättre bara för att det görs via internet.

Två av handbokens mer handgripliga tips har jag hittills delat med mig av. Den första är att inte missa att prata med övriga avdelningar på myndigheten än ledningskansliet. Den andra är att aldrig ljuga.

Tack för mig!

/ Gustav Staf Rydén

Vill du veta mer?

Är du intresserad av övriga tips och insikter går boken att köpa via myndighetskomm.blogg.se. Gustav Staf Rydéns namn ses med jämna mellanrum i webbtidningen Dagens Opinion.